Ganan los esfuerzos detrás de la ‘Mejor Iniciativa de Suscripción Digital’ de Clarín
Fuente: WAN INFRA
-Clarín lanzó su sistema de registro en 2015. Esto sentó las bases para lanzar un modelo de suscripción digital en abril de 2017, convirtiéndose en el primer editor de noticias de Argentina en hacerlo. En julio de 2023, la empresa cuenta con más de 650.000 suscripciones pagas.
por Neha Gupta
Este estudio de caso es parte de nuestro próximo Informe de premios, que se publicará a finales de este año.
“Lo hicimos porque un modelo de negocio basado únicamente en la publicidad estaba agotado y era necesario pasar a un modelo donde los ingresos por suscripción tuvieran mayor peso”, afirmó Gonzalo Abascal, secretario editorial de Clarín.
Clarín ganó la “mejor Iniciativa de Suscripción Digital” por “pasar de un muro de pago medido a un muro de pago inteligente” en los Digital Media Awards Worldwide de WAN-IFRA.
En julio de 2023, la empresa cuenta con más de 650.000 suscripciones pagas.
Su nuevo objetivo es alcanzar el millón de suscriptores para 2025 y ampliar los equipos dedicados a la producción de contenidos premium.
Como parte de este plan, están trabajando para ingresar a otros mercados. Por ejemplo, Estados Unidos, que tiene una enorme población de habla hispana.
“El impulso de este proyecto fue encontrar un nuevo modelo de negocio sostenible, que diera valor al periodismo de calidad, y fue posible gracias a un equipo de 25 personas”, afirmó Abascal.
Actualmente, cerca de 30 millones de personas visitan cada mes la web de Clarín.
“Todos sabemos que son lectores esporádicos, y no pagan nada por leer una nota, dos o tres piezas, pero tenemos la oportunidad de convertirlos, fidelizarlos y luego suscribirse”, dijo Emilio Basavilbaso, director de Operaciones.
Portafolio diverso y alineación organizacional
La editorial líder en español ocupa el puesto 15 en el mercado periodístico mundial. Ofrece tres paquetes de suscripción: suscripción digital anual, suscripción digital mensual y una oferta digital mensual completa.
Después de alcanzar este hito, la compañía redobló sus esfuerzos para crear ofertas diversas para su gama de lectores y suscriptores potenciales, mientras enfrentaba el desafío continuo de aumentar el número total de usuarios únicos.
Esto implicó alejarse de una estructura funcional tradicional hacia un enfoque basado en iniciativas clave, con un enfoque en las capacidades organizativas de la empresa.
Vea también: Con 700.000 suscriptores de pago, lo digital es más rentable que lo impreso para Clarín de Argentina.
Para lograr esto, se formó un equipo de gestión digital para supervisar el desempeño técnico, la innovación, la mejora del producto y la experiencia del usuario del sitio.
Luego se reformuló el organigrama de la redacción para cumplir con los nuevos objetivos.
El proceso comenzó dividiendo la vertical editorial de la sala de redacción en cuatro secciones, cada una de las cuales estaba bajo el liderazgo de un jefe de la mesa central.
Tres de estas cuatro secciones rastrean el consumo de información por parte de usuarios registrados y suscriptores, la cantidad de suscriptores que leen el contenido y el tiempo invertido como indicadores clave de desempeño.
La cuarta sección trabaja exclusivamente según las necesidades de la audiencia masiva.
Javier Kraviez, Chief Digital Officer, señala: “La intención no es pasar por alto a aquellos lectores que no son suscriptores y que tal vez nunca lo sean, pero para quienes la marca Clarín debe seguir siendo un referente”.
Cada una de las cuatro secciones tiene sus propios objetivos de suscripción y visitas a la página.
En este período también se desarrolló la producción de contenidos especiales para suscriptores. El tiempo promedio de lectura de cada pieza de este contenido fue de más de 4 minutos, superando el tiempo del contenido publicado periódicamente.
Estos esfuerzos fueron coordinados por el equipo de 10 personas de Producciones Especiales de Clarín, que incluye periodistas, ilustradores, editores de video y audio, diseñadores gráficos y diseñadores web.
Se necesitan al menos tres semanas para completar cada producción.
El contenido más consumido y de mayor conversión de suscriptores de Clarín, producido por los periodistas más populares de la marca, fue puesto detrás del muro de pago.
Como resultado, por primera vez en la historia de la marca, los ingresos digitales de Clarín superaron sus ingresos publicitarios.
«En los próximos 4 a 5 años, la unidad digital representará el 80 por ciento de nuestros ingresos», dijo Basavilbaso, director de operaciones.
“La participación y cooperación de los diferentes departamentos de Clarín han sido factores vitales en el éxito de este modelo de suscripción. Siempre entendimos que este era un trabajo de cocreación y coejecución”, afirmó.
Detrás de escena y una aplicación rediseñada
El primer paso en la implementación del muro de pago inteligente implicó realizar un profundo diagnóstico de los patrones y hábitos de consumo de los suscriptores de Clarín.
El equipo examinó su base potencial de suscriptores digitales y los segmentó en grupos bien definidos para comprender la profundidad de su relación con la marca y el producto.
También analizaron cómo estos diferentes segmentos pasaban el tiempo en el sitio web de Clarín.
Paralelamente, el equipo trabajó en la mejora de la UX, en colaboración con la empresa internacional GlobalLogic, para comprender exhaustivamente los distintos puntos de interacción entre el producto y los lectores, para «ofrecer una experiencia de usuario que garantice la satisfacción de los potenciales usuarios digitales».
“También se hizo un diagnóstico completo del proceso de trabajo interno para identificar cuellos de botella, capital ocioso e insuficiente”, señaló Abascal, secretario editorial de Clarín.
Como parte de la estrategia de suscripción, también lanzaron una nueva aplicación móvil.
Estrategia de suscripción divide y vencerás
El equipo de gestión digital utilizó un muro de pago medido para ejecutar las siguientes acciones:
Límites de lectura de artículos según el contenido y las preferencias de lectura.
Generar clusters de usuarios, según sus intereses y frecuencia de lectura.
Crear ofertas de suscripción corporativa a través de convenios con asociaciones, clubes, sindicatos y universidades.
Produzca cinco newsletters exclusivas para suscriptores con contenido premium. Actualmente producen 24 boletines.
Crea diferentes ofertas durante las rebajas.
Desarrollar una herramienta tecnológica propia para suscripción y atención al lector.
Preguntas y respuestas con Javier Kraviez, director digital de Clarin:
1) ¿Cuál ha sido su mayor aprendizaje o conclusión de este producto/iniciativa, etc.?
La clave para un medio de consumo masivo en esta nueva realidad es entender que no todas las audiencias están dispuestas a pagar por un contenido, por lo que es importante identificar y crear clusters, y conocer sus preferencias.
Una vez hecho esto, es esencial ofrecer a los usuarios de pago contenido que consideren relevante y que consideren valioso.
“Estamos tomando decisiones comerciales basadas en datos y evidencia. Las decisiones que tienen que ver con cómo logramos un mejor engagement entre lectores y productores de contenidos, sin poner en riesgo la veracidad y el valor de la jerarquía informativa, son dos valores inmutables de la actividad periodística de Clarín”, afirmó.
Además, El País de España destacó a Clarín como uno de los cuatro medios globales con un modelo de suscripción exitoso. Los otros son The New York Times, Financial Times y Le Monde.
En retrospectiva, Abascal dijo que el equipo debería haber lanzado contenido premium para los suscriptores desde el principio. “Deberíamos haber restringido el acceso a las columnas de los principales periodistas de la empresa. Son los más consumidos y generan la mayor tasa de conversión”, afirmó.
2) ¿Cómo ha evolucionado o desarrollado esto desde el momento de enviar su candidatura al premio? ¿Puedes compartir algún resultado?
En los tres meses transcurridos desde la presentación de la inscripción, la base de suscriptores de Clarín ha crecido un 8 por ciento.
3) ¿Qué ha significado el premio para su equipo, ya sea interna o externamente?
Recibir este reconocimiento no sólo sirve como validación de nuestra visión y nuestras convicciones, sino que también nos motiva a seguir luchando por desafíos aún mayores. Lograr estos resultados no es mérito de una sola persona, sino de una organización multifuncional.
